Para que la organización se posicione y opere de mejor manera es fundamental una planificación exitosa, sobre todo en entornos volátiles y complejos. Aquí una guía para diseñar el proceso a través de escenarios.
Daniel Cadenas*
Imagen de Mohamed Hassan en Pixabay
Un error común de la planificación empresarial en Venezuela es partir de proyecciones macroeconómicas puntuales o únicas y excesivamente optimistas.
Son varios los testimonios que he escuchado de empresarios que tomaron pésimas decisiones de inversión y endeudamiento sobre la base de unas perspectivas económicas para 2023 en extremo positivas, por llamarlas de alguna forma.
En la vasta mayoría de los casos que conozco, la planificación de la producción, presupuesto y finanzas para 2023 se hizo sobre la base de un único escenario excesivamente positivo o casi paroxístico. Cuando eso no se cumple, no hay forma de regresar en el tiempo y el daño es irreparable.
Si tienes negocios, dale una oportunidad a la siguiente sugerencia: planifica tu producción, presupuesto y necesidades de financiamiento usando escenarios: Un caso base conservador, un escenario peor y otro mejor.
Planifica usando el caso base o el peor escenario. Si no suceden, puedes hacer modificaciones indoloras. Si lo haces al revés, sufrirá tu negocio, tu bolsillo y el de tus socios, y seguramente también el de tus colaboradores.
¿Cómo hacerlo? En los siguientes párrafos muestro una sencilla guía; la base de todo el proceso es contar con unas proyecciones macroeconómicas confiables.
Las perspectivas económicas
La base del proceso de planificación de la producción y finanzas de una empresa es contar con perspectivas macroeconómicas robustas. Estas pueden provenir de modelos internos o propios de la empresa, de un consultor externo o de la combinación de ambos.
La realidad de la planificación empresarial venezolana es que la vasta mayoría de las firmas de cualquier tamaño echan mano de proyecciones de empresas consultoras.
Una manera de verificar la calidad de los pronósticos generados por cualquier persona o empresa es contrastar la diferencia entre lo pronosticado a principios del periodo a proyectar y lo que finalmente terminó ocurriendo.
Las empresas consultoras tienen por costumbre hacer revisiones periódicas de esos pronósticos, pero las producidas antes o al inicio del periodo de proyección son clave.
La razón es obvia: una revisión de perspectivas sobre un año en particular, revisada en octubre o noviembre, ya no valen para nada porque el proceso de planificación de la producción y finanzas ya se ejecutó.
Aunque no son el único insumo para planificar la producción de la firma, las perspectivas económicas son fundamentales pues ninguna empresa es una autarquía que opera desvinculada de su entorno.
Otras variables fundamentales, microeconómicas e internas, a tener en cuenta para planificar la producción de la empresa son:
Una proyección de la demanda del mercado.
La estrategia de los competidores.
La capacidad física o instalada efectiva de producción.
La disponibilidad y necesidades de recursos humanos.
La capacidad de suministro de los proveedores.
La secuencia
Una vez que disponemos de unas perspectivas económicas robustas y confiables, en conjunto con el resto de las otras variables fundamentales antes descritas, estamos en capacidad de iniciar el proceso de planificación de la firma.
La secuencia lógica es la siguiente: primero, partiendo de las perspectivas macroeconómicas se proyecta el mercado o sector donde opera el negocio. A continuación, y echando mano del resto de las variables fundamentales microeconómicas e internas, se planifica la producción de la empresa.
Finalmente, con la planificación de la producción se realiza la planificación financiera de la firma.
Existen muchas formas de realizar esta secuencia. A continuación, describimos un método bastante elemental para ejecutar ese proceso, a modo de sugerencia. Es importante recordar que el marco lógico que le da sentido a este tipo de procesos es la planificación por escenarios.
La planificación por escenarios reconoce lo obvio: existen diferentes futuros potencialmente posibles o factibles. A menos que tu CEO y CFO sean la reencarnación de Nostradamus, no es recomendable casarse con una sola y determinista visión del futuro. Menos si ese futuro es Narnia o Disneylandia.
Cuatro pasos
Proyecciones o perspectivas económicas robustas y confiables. Pueden provenir de modelos internos o propios de la empresa, de un consultor externo o de una combinación de ambos. Tienen que estar formuladas bajo la forma de escenarios. Un pronóstico puntual o fijo no es útil.
Partiendo de tres escenarios (caso base conservador, peor caso y mejor caso) para todas las variables macroeconómicas relevantes (crecimiento económico, inflación, tipo de cambio, etc.), proyecta el tamaño del mercado (demanda) en el cual opera la empresa. Una forma fácil de hacerlo es usando las elasticidades precio e ingreso de la demanda de los productos o servicios.
Una vez que has proyectado el mercado y tienes los tres escenarios sobre su posible desempeño durante el periodo de planificación, proyecta también tres escenarios para la producción de la empresa bajo los mismos casos. Existen múltiples formas de hacerlo, pero una manera sencilla es usando las participaciones de mercado objetivo (market share goal). Un caso conservador es suponer que esta se mantiene y un caso agresivo es suponer que esta se incrementa.
Finalmente, con los tres escenarios de planificación de la producción de la empresa se procede a la planificación financiera, cuyos documentos base son: el presupuesto de ingresos y gastos, y el presupuesto de flujo de efectivo. De allí se derivan las necesidades de inversión en nuevo equipo productivo y las necesidades de financiamiento.
Hay un mito sobre la planificación en entornos volátiles y complejos como el nuestro según el cual no es posible planificar en estos contextos. Eso no solo es falso sino que es una idea totalmente perjudicial para el propietario de un negocio, si está convencido de ello.
La planificación por escenarios es una técnica estratégica que analiza posibles escenarios futuros basándose en diferentes variables, para que las empresas se preparen para lo que pueda pasar, ya que nadie conoce con certeza el futuro, aun en entornos estables.
Daniel Cadenas es economista director de la firma Oikos Research.
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