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¿Cómo renovar la gestión del talento en las empresas venezolanas?

Actualizado: 25 nov 2023

A diferencia de la tecnología, un grupo de colaboradores eficiente que se adapte a la visión de la organización y aumente la competitividad no puede comprarse: tiene que construirse con un nuevo enfoque.


Víctor Salmerón


Gerentesis. Cómo renovar la gestión del talento en las empresas venezolanas

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay


Atraer, conservar y desarrollar al talento adecuado es vital para que las empresas venezolanas ganen competitividad e implementen estrategias que les permitan mantener o ampliar la cuota de mercado, exportar o continuar activas a la espera de oportunidades.


Un grupo de colaboradores capaz, valioso, cohesionado, que se adapte a la visión y los objetivos de la organización no puede comprarse como sucede con las nuevas tecnologías: tiene que construirse con una gestión que necesita cambios.


Un elemento cultural a examinar es la tendencia en las empresas venezolanas a evaluar el talento otorgando más importancia a la antigüedad, la lealtad y los vínculos personales que al desempeño y los resultados.


Iván Acosta, director de PGA Group, explica que “es necesario hablar más de los atributos para obtener logros, de competencias, capacidades, conocimientos, debe haber razones, argumentos, lenguaje técnico en la gestión del talento”.


Vanesa Anderson, directora de Café Corporativo, indica que “cuando tienes un sistema de gestión del desempeño, de evaluación, promoción y un esquema de compensación adecuado logras que los colaboradores quieran crecer y desarrollarse contigo. Esto te hace una empresa más competitiva”.


Marca empleadora

Tras la emigración de profesionales valiosos y los obstáculos que enfrentan las universidades para mantener la calidad, la competencia por captar al mejor talento será cada vez más intensa. Construir una buena marca como empleador es fundamental.


Un primer paso es definir claramente las características del recurso humano que la empresa necesita, comprender sus necesidades y aspiraciones al igual que se hace con los clientes e invertir para alcanzar una reputación que ayude a la captación.


“El talento también selecciona. Las redes sociales ampliaron la exposición y cuando yo como organización decido ubicar a un candidato ese candidato sabe más de mí que yo de él. Hay organizaciones que dentro de su estructura tienen posiciones dedicadas específicamente al employer branding o marca empleadora”, dice Vanesa Anderson.


“Las empresas invierten en mercadeo para captar clientes y vender más. Necesitan un esfuerzo similar en materia de talento. Invertir en el mercadeo de lo que es trabajar en mi organización para que en función de mi cultura, mis objetivos estratégicos y mis valores la gente que se parezca a mí desee trabajar en mi empresa”, agrega Vanesa Anderson.


Para construir una buena marca como empleador es fundamental la correspondencia entre lo que se ofrece y lo que sucede dentro de la empresa: que los trabajadores se conviertan en portavoces de la imagen que se quiere proyectar.


Evaluar la brecha entre lo que se promete como empleador y la experiencia de los empleados es clave. Las organizaciones que conocen la importancia de este aspecto utilizan encuestas para medir el compromiso de los trabajadores, grupos focales, entrevistas para comprender a fondo por qué algunos renuncian y prestan atención a los comentarios en las redes sociales.


Habilidades blandas

Para un sistema de selección robusto es necesario incorporar a la evaluación de las habilidades técnicas las competencias o habilidades blandas, soft skills, que van más allá del conocimiento, no caducan con el tiempo, difícilmente serán automatizadas y son fundamentales para la competitividad. Rasgos como creatividad, persuasión, inteligencia emocional o liderazgo.


“Necesito valorar no solo lo profesional. Las organizaciones que gestionan su talento por competencias son más exitosas. Las competencias son una serie de comportamientos que hacen que las personas hagan el trabajo de la mejor forma. Si selecciono a quienes tienen esas habilidades voy a tener una ventaja en el mercado”, dice Vanesa Anderson.


“Por ejemplo si soy una empresa de consumo masivo donde principalmente me dedico al área de ventas necesito colaboradores con una alta orientación al servicio, a los resultados, que sean planificados y organizados; es decir, una serie de habilidades que van a hacer que mi empresa sea más competitiva” agrega.


La retención

Tras captar al talento es necesario que permanezca en la empresa, un reto exigente en un entorno de salarios rezagados frente a la inflación, profesionales que buscan un mejor balance vida-trabajo y mayor competencia por reclutar a los más eficientes.


Iván Acosta explica que “las empresas necesitan crear mecanismos para que quienes son valiosos, tienen un nivel de contribución relevante y son piezas claves del funcionamiento de negocios se lo piensen dos o tres veces antes de abandonarlas”.


En su opinión la estrategia de la retención consta de tres variables. La primera es ofrecer un trabajo retador, que implique desarrollo, crecimiento profesional y satisfacción. Lograr que “la persona diga me gusta lo que hago, cómo lo hago y dónde lo hago”.


“A los más valiosos les gusta aprender, emprender en la organización, liderar, que lo reten, entrenarse formalmente e informalmente”, dice Iván Acosta.

El segundo elemento es “el conocimiento de los trabajadores. Cuáles son sus circunstancias familiares, socioeconómicas y personales; tener una conexión especial y crear sentido de pertenencia, de aprecio, de reconocimiento de su condición humana”.


El tercer factor es el salario y beneficios. “Tiene que haber un sentido económico para financiar esa condición armónica de relación persona-trabajo. Esto, combinado con los otros dos elementos, crea la magia de la retención sobre todo si es guiado por un líder que inspira, motiva y nutre”, explica Iván Acosta.


“¿Puede invertirle eso a todos los trabajadores? No. Uno de los retos de las empresas es distinguir a quién sí y a quién no. Eso es como el mundo de los blindajes de los vehículos: hay los que tienen blindaje tipo veinte, el máximo posible y otros que no proteges de la misma forma” agrega Iván Acosta.


Honestidad en la propuesta

En el tema del salario y los beneficios hay realidades muy distintas dependiendo de la posición en la organización, el sector y el tamaño de la empresa. “A nivel directivo alto y de empresas reconocidas las compensaciones cada vez están más cerca, por no decir que igual e incluso superior a los valores regionales”, dice Iván Acosta.


“En la medida en que bajas sí hay unas valoraciones muy distintas, una distancia mayor con los valores regionales y comienzas a hacer uso de los valores complementarios para la retención”, agrega.


A manera de recomendación indica que “lo importante es que cada empresa saque sus cuentas y decida qué es lo más que puede ofrecer en salario y beneficios al talento valioso. Tener la tranquilidad de decir más de esto no puedo dar. Es lo más fácil, lo difícil es desarrollar el enriquecimiento del trabajo, el conocimiento personal, el tema del liderazgo”.


Ambientes híbridos

La covid-19 aceleró el cambio que la tecnología estaba gestando lentamente en el mundo laboral y la gran mayoría de las empresas tendrán que adoptar fórmulas híbridas que combinen la jornada presencial en la oficina con el trabajo en remoto.


Vanesa Anderson destaca que “esto demanda de los líderes un desarrollo de habilidades para influir y motivar al talento a distancia. Las empresas que piensan que van a tener a la gente todo el tiempo sentada en el escritorio van a tender a perecer”.


También se trata de una nueva visión acerca del trabajo. Los millennial, nacidos entre 1980-1995 miran la vida de manera distinta a la generación X, los nacidos entre 1965-1980.


“Un millennial no quiere estar cuarenta horas a la semana en una oficina. Las empresas tienen que buscar esquemas más flexibles porque para ellos el trabajo es parte de su vida, no su vida. Eso pasaba en las generaciones de más de cincuenta, sesenta años, que nuestro trabajo era el centro de nuestra vida. Eso ya no existe”, dice Vanesa Anderson.

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