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¿Evolucionar a empresa ágil?: la formación del talento es la clave

Actualizado: 25 nov 2023

Tras la emigración de los últimos años, el desarrollo de los profesionales jóvenes es crucial para aumentar la competitividad y adoptar un modelo operativo ágil que convierta a la organización en un ser vivo con mayor capacidad de adaptación.


Víctor Salmerón


Gerentesis empresas ágiles

Pixabay


La imagen de la máquina bien aceitada ya no es la apropiada para describir a las organizaciones más exitosas. En condiciones volátiles e inciertas, como explica Linda Holbeche en The agile organization, lo deseable es desarrollar la destreza de un ser vivo que rápidamente se adapta a los cambios y detecta oportunidades.


De la estructura jerárquica, rígida, lenta, las empresas eficientes están evolucionando a una red de equipos centrados en la combinación de habilidades, donde el líder cambia de acuerdo a las características de cada proyecto y la aptitud para innovar crea soluciones rentables, mejora procesos y diseña productos en el momento correcto al precio apropiado.


En Agile at scale, Darrell Rigby, Jeff Sutherland y Andy Noble describen a los equipos ágiles como unidades pequeñas y multidisciplinares que dividen en módulos los problemas complejos, desarrollan prototipos y soluciones e integran cada componente de forma coherente. Más que ajustarse a un plan se adaptan al cambio y se responsabilizan de resultados clave como crecimiento, rentabilidad y fidelidad de los clientes.


José Pinto, líder de la consultora Mercer en Venezuela, explica que la evolución hacia estructuras ágiles genera organizaciones ambidiestras, donde la agilidad convive con la estructura tradicional. Por ejemplo, se mantiene lo tradicional para plantas de producción y se adopta el esquema ágil en tecnología y finanzas.


Lo más común es que la transformación de la estructura tradicional comienza con un enfoque donde la agilidad se adopta en algunos departamentos, luego sigue la multifuncionalidad, en la que varias áreas de la empresa trabajan de manera combinada y finalmente la organización abraza por completo el esquema ágil, algo que principalmente ocurre con las empresas tecnológicas.


El reto para las empresas es ser estables y dinámicas al mismo tiempo. Se requiere una plataforma sólida que evoluciona progresivamente y soporta las capacidades ágiles, similar a una laptop: el aparato físico sirve de soporte a una gran cantidad de aplicaciones que se adaptan y renuevan continuamente.


Un aspecto clave para la máxima dirección es que su función es diferente a la de un equipo ágil. El equipo ágil genera soluciones, productos y servicios mientras que el liderazgo debe crear una empresa que equilibra la operatividad estándar y la innovación.


Es la habilidad

La agilidad implica un cambio en la manera en que se gestiona el talento. José Pinto explica que el enfoque es sustituir la idea de cargos por la búsqueda de las habilidades que necesita la empresa para llevar a cabo su estrategia y modelo de negocios.


“Ya no pienso en cargos sino en las habilidades que requiero. Habilidades de comunicación, liderazgo, tecnología, numéricas, por ejemplo. Son habilidades que mezclan la formación académica, las que se adquieren a través de la personalidad y las que son innatas. Esas habilidades guían el trabajo, el crecimiento, la movilidad y la remuneración”, dice José Pinto.


Del enfoque tradicional, donde los movimientos son jerárquicos lo común es que las organizaciones comienzan a cambiar agrupando a los colaboradores en bandas, vinculando las habilidades a la responsabilidad y permitiendo las “trayectorias transversales, por ejemplo, soy analista de recursos humanos pero puedo ser gerente de contabilidad y gerente de tecnología”, dice José Pinto.


El siguiente eslabón suele ser un esquema de “niveles de carrera, ya no se habla de un movimiento dentro de la empresa sino de una experiencia, cómo me desarrollo dentro de la organización”, agrega.


Explica que en el futuro “tendremos una estructura plana, sin cargos y las tareas estarán atadas a proyectos. Se definirán las habilidades necesarias para soportar al proyecto y habrá una especie de mercado de talento porque para cada proyecto se estructurarán equipos. Las habilidades, en caso de no tenerlas, tienes que formarlas o adquirirlas”.


Un estudio de Mercer de 2022 indica que actualmente en las empresas de América Latina el foco es atraer y retener habilidades premium.


La empresa venezolana

La emigración de capital humano en los últimos seis años derivó en que las empresas venezolanas buscan captar profesionales jóvenes y elevar la calidad de la formación del talento, un aspecto clave para evolucionar a organizaciones ágiles y más competitivas.


En marzo de este año los líderes de gestión del talento de 142 empresas con operaciones en Venezuela, principalmente en las áreas de banca y seguros, manufactura, consumo masivo y retail participaron en el estudio de tendencias elaborado por Mercer y la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB).


Ante la pregunta ¿Cuáles son los objetivos asociados a la gestión humana más importantes y que impactan a la estrategia del negocio? La mitad respondió mejorar los programas de desarrollo del talento y 57% captar y desarrollar a jóvenes profesionales.


“Se busca generar las habilidades para asegurar el futuro de la organización porque la emigración generó una brecha entre los líderes que están ahora y los jóvenes que ingresan. Mucha de la gente que emigró estaba en las posiciones medias” dice José Pinto.


El ranking de áreas clave para el desarrollo del talento, basado en las prioridades definidas por las empresas en Venezuela, es el siguiente.

  1. Liderazgo

  2. Atención al cliente

  3. Tecnología

  4. Ventas

  5. Gerencia

  6. Inteligencia emocional

  7. Calidad

  8. Administración

  9. Comunicación efectiva

  10. Negociación

“Las primeras cinco prioridades buscan responder a las preguntas de quién va a dirigir la organización, cómo voy a atender al cliente y con qué tecnología voy a captar a la clientela”, resume José Pinto.


Principalmente la formación en las empresas venezolanas se está llevando a cabo mediante cursos creados y facilitados por la organización (46%), cursos creados y facilitados por terceros (36%) y cursos creados y facilitados por la organización en alianza con terceros (18%).


Un elemento que habla de la importancia que tiene para las empresas venezolanas el manejo del talento es que en nueve de cada diez compañías encuestadas el área de gestión humana reporta directamente a la dirección ejecutiva, la presidencia o la máxima instancia.


Compensación ágil

En los esquemas de compensación la agilidad consiste en “la capacidad de transformarse en función de las habilidades que tiene una persona para darle un salario acorde a esa habilidad”, explica José Pinto.


A escala global la tendencia en las empresas es ir a una mayor segmentación. Estudios de Mercer indican que 71% de los líderes de recursos humanos afirman que su oferta de compensación está segmentada o planean hacerlo.


En este caso la segmentación busca ir a la mayor precisión posible: número de colaboradores por zonas geográficas, sexo, edad, casados, solteros, formación, entre otros datos a fin de crear una oferta de compensación que se adapte a las características de cada grupo.


“Se trata de establecer grupos para crear distintas formas de compensación bajo el concepto de que vas a tratar a tu empleado como a tu cliente en el sentido de evaluar su experiencia. Es clave entender qué está pensando el trabajador y en función de ese entendimiento construir la política de beneficios. Por eso es fundamental medir el clima con herramientas continuas de feedback”, dice José Pinto.


En Venezuela tras años en los que la hiperinflación y la recesión borraron la diferenciación en la remuneración desde 2022, explica el estudio de Mercer y la UCAB, “el mercado ha visto un nuevo interés en recuperar la práctica de pagar bonos por desempeño atados a indicadores de cumplimiento”.


En el 67% de las empresas encuestadas se paga una compensación variable al personal encargado de la gerencia que, en promedio, equivale a 24% de la remuneración.


Con la idea de retener el talento joven y formarlo, tras seis años de inmersión de la economía, las empresas venezolanas han iniciado el camino hacia una mayor competitividad y a la posibilidad, en el mediano plazo, de estructurar equipos ágiles en determinadas áreas.


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